takım çantası. . .

Bilirsiniz, iş yaşamı zaman zaman belirsizlikler-bilinmezlikler ormanına dönüşür.

İş yaşamının sisli-puslu ortamında yolunuzu bulmak bazen zorlaşabilir.

Rotanızdan sapmamak için, yeterli yetkinlikleri buluşturan bir “takım çantası”düzenlemeniz gerekir.

Bu bölümde, sistematik biçimde bitiştirilmiş satır başlarından oluşan “takım çantası” örnekleri sunmak istedik.

Stratejik Yaklaşım Eksenleri

PEST analizi (dış çevre dinamikleri)
SWOT analizi (iç çevre: güçlü-zayıf yönler, dış çevre: fırsatlar-tehditler)
Şimdiki zaman (”as is”) analizi
Gelecek zaman (“to be”) analizi
Misyon (varlık gerekçesi) ana hatları
Vizyon (ufukhedef) çerçevesi
Yol haritaları (stratejiler)
Stratejik amaçların kısa dönemli hedeflere tercümesi
Eylem planlarının hazırlanması, uygulanması, izlenmesi ve değerlendirilmesi
Kurum kültürünün yapı taşlarının (değerler-ilkeler yelpazesi) adlandırılması

Liderlik Psikolojisinin Temelleri

Özfarkındalık ve özgüven
Öncülük güdüsü
Sorumluluk algısı
Başarıya odaklanma
Duygusal zekâ
Gerçekçi iyimserlik
İkna esaslı uzlaşma
Belirsizliğe katlanabilme
Stresi yapıcı kılabilme
Pes etmeyen “içsel istek enerjisi”

İletişim Gibi İletişim İçin

“İletim” ile “iletişim”, eşanlamlı kavramlar değildir!..
İletişim, “anlam ortaklığı” kurabilmek ve sürdürebilmektir.
İletişim, konuşmakla değil, etkin dinlemekle başlar.
Beden dilinin yorumu, “ezberlenmiş kalıplamalar” olmamalıdır!..
Sözlü iletişimde, “sesin duygu rengi”ne dikkat edilmelidir.
Her koşulda; a) Sabırlı; b) Serinkanlı; c) Sağduyulu olunmalıdır.
Empati, davranışa yansıtılmadıkça hiçbir anlam taşımaz!..
İnsanları, yalnızca kulaklarla değil, “gözlerle de dinlemek” gerekir.
Önemli olan; tartışmayı değil, insanı kazanmaktır.
Mesajı “hediye paketi” yapmak için, insanlara duyarlı yaklaşılmalıdır.
İletişimde, insanlara üç şey vermek gerekir: a) Değer vermek; b) Kulak vermek; c) Güven vermek…

Takım Çalışması Deyince

Takım olabilmek, “ben” hecesinden “biz” hecesine yolculuk yapmaktır.
Liderlik enerjisinden beslenen “takım ruhu” konusuna önem verilmelidir.
Karşılıklı farkındalık, anlayış ve hoşgörü iklimi kurgulanmalıdır.
Takım hedefleri kavranmalı ve sahiplenilmelidir.
Takım rolleri tanımlanmalı ve içleri doldurulmalıdır.
Çatışmaların yıkıcı boyuta tırmanması önlenmelidir.
Uzlaşmalarda, “kazanım-kazanım” yaklaşımını ilke edinmelidir.
Takımdaş davranışları; “KEP: Katılımcılık, Etkileşme, Paylaşma” ekseninde sürdürülmelidir.

Yıkıcı Çatışma Tetikleyicileri

“Aşındırıcı” kişilik
Önyargılı olmak
İnsana değer vermemek
Güven sarsıcı davranışlarda bulunmak
Etkin dinleme becerisi sergilememek
Empati kurmamak
Farklı görüşleri baskılamak
Üçüncü şahıs yanında azarlamak
Bireysel gizli gündemler
Stresi yönetememek

Pazarlama Planı Satır Başları

Pazarlama araştırmaları bulgularının “veri madenciliği”
Pazarlama yönetimi karar destek sisteminin tasarlanması
“Pazar çekiciliği” analizi (öncelikle, pazarın büyüklüğü ve büyüme hızı)
Talep analizi (demografik, ekonomik ve psikografik değişkenler)
Rekabet analizi (özellikle, rakiplerin “çekirdek yetkinlik”leri)
İş (pazar - ürün) geliştirme seçeneklerinin önceliklenmesi
Stratejik pazarlama matrisleri analizleri (örneğin; Ansoff Matrisi, BCG Matrisi, McKinsey/GE Matrisi)
Pazar kesitleme (segmentasyon) esaslarının gözden geçirilmesi
Ürün konumlama (pozisyonlama) anahtar kavramlarının açılımlanması
“Ürün yaşam seyri”nin senaryolanması
Fiyatlandırma stratejilerinin gerekçelendirilmesi
Dağıtım sisteminin kurgulanması (gerçek/sanal)
Tutundurma (promosyon) adımlarının projelendirilmesi
Pazarlama iletişimi çalışmalarının bütünleştirilmesi

Kurumsal İnovasyon Engelleri

İnovasyon kavramının rekabetçilik açısından taşıdığı önemin anlaşılamaması
Yaratıcı-yenilikçi düşüncenin özendirilmemesi
Kalıp dışı (alışılmış ötesi) yaklaşımların dışlanması
Öneri sistemi esaslarının yazılı biçimde tanımlanmaması
Performans değerlendirme sisteminde, “puanlanan yetkinlik”ler arasında yaratıcılık-yenilikçilik becerisine yer verilmemesi
Pazar dinamiklerinin (özellikle, müşteri taleplerinin ve rekabet baskısının) farkına varılmaması
Yaratıcı-yenilikçi düşüncelerin ticarî/sosyal “fayda”lı ürünlere dönüştürülememesi
Ürün geliştirme basamaklı yol haritası (“faz-kapı sistemi”) konusunda bilgi-beceri-deneyim eksiklikleri
Kurum kültürünün temelleri olan değerler-ilkeler çerçevesinin inovasyon eksenli olmaması

Değişim Yolculuğu Kilometre Taşları

Gelişimin ön koşulu, değişime açık olmaktır. Kurum, “değişimin psikososyal bedeli”ni ödemeye hazır olmalıdır.
Değişim, “A’dan Z’ye” her şeyi kurcalamak demek değildir. Değişimin planlanmasına “değişmeyeceklerin belirlenmesi” ile başlanmalıdır.
Öncelikle kurumun “gelişime açık yönleri” tanımlanmalıdır. Bu kapsamda; a) Hedefler, b) Süreçler, c) Kurum kültürü irdelenmelidir.
Değişim projesine ilişkin “kurum-içi roller” netleştirilmelidir. Anılan çerçevede, “Değişim Yönlendirme Takımı” yapılandırılmalıdır.
Değişim senaryoları “evrimsel” (kaizen türü) ya da “devrimsel” (re-engineering türevi) olabilir.
Değişime “kültürel elverişlilik” durumu (insan kaynaklarının değişimi psikososyal kabullenme düzeyi) gözden geçirilmelidir.
Değişime direnç tablosunun kaynak nedenlerinin başında, “stratejik bakış eksikliği”, “zamanlama hataları”, “liderlik enerjisi yetmezliği”, “şirket-içi iletişim kesintileri” ve “biçimsel olmayan örgüt tavrı” gelmektedir.

Kurumsal Stres Kaynakları

Yöneticilerin liderlik enerjisi yetmezliği
Kurum kültürü (değerler-ilkeler-tutumlar-davranışlar) kaynaklı sorunlar
Örgütlenme (yapılanma-işleyiş) konusundaki katı-kalıpçı yaklaşımlar
Gerçekçi olmayan hedeflemeler
Karar-iş-ilişki süreçlerinin tanımlanmaması
Yetki-sorumluluk-güç dengesizlikleri
Güçlendirme yapılmaksızın yetki devri
İnisiyatif kullanımının dargörüşlülükle sorgulanması
Motivasyon çökmelerine yol açan yaklaşımlar
Kariyer haritasının (hiyerarşik ilerlemenin şans ve şartları) belirsizliği
Seçici ve duyarlı olmayan performans değerlendirme sistemi
İletişim kazaları, ikna sıkıntıları, uzlaşma niyeti ve becerisi yetersizliği
Kurumsal imajın (farkındalık ve/veya algı eksenlerinde) olumsuzluğu